İyi şirketler uzun yaşayacak

Krizden sonra "Yeni Normal" yaklaşımı ortaya çıktı. Bülent Eczacıbaşı bunu normalleşme olarak nitelendiriyor.

Eczacıbaşı Topluluğu’na 1995 yılından bu yana başkanlık yapan Bülent Eczacıbaşı, babası rahmetli Nejat Bey gibi Türk iş dünyasının önemli figürlerinden. Sadece Eczacıbaşı gibi Türkiye’nin köklü ve güçlü kuruluşlarından birini yönetmesiyle değil, tıpkı babası gibi sorumlu ve meraklı kişiliğiyle de beğeni kazanmış bir iş adamı. Bülent Eczacıbaşı, krizin ardından bir “normalleşme” sürecine girildiği görüşünde. Bu dönemin farklı koşulları olduğunu söylüyor. “Dünya ekonomisinde yapısal bir değişiklik söz konusu. Üretimde Batı’dan Doğu’ya kayan bir süreç yaşanıyor. Bu süreçte şirketlerin stratejilerinde de değişiklikler oluyor. Pazarlar değişiyor. Maliyetler üzerinde daha özenli duruluyor. Talep ve kapasite analizleri daha ihtiyatlı yapılıyor” değerlendirmesini yapıyor. Eczacıbaşı Topluluğu, Türkiye’de kurumsallaşmanın başarılı örneklerinden. Günümüzde tamamen profesyonel yöneticiler tarafından yönetiliyor. Bülent Eczacıbaşı ise bir lider olarak görevini, Eczacıbaşı’nda çalışan çok sayıda liderin yaratıcılığını ortaya koyabileceği ve motive olabileceği ortamı yaratmak olarak tanımlıyor. Çünkü ona göre yeni dönemin iyi şirketlerinin iki önemli soruna yanıt araması gerekiyor. Bunları, müşteriler ve insan kaynağı olarak özetleyen iş adamı, “Bizden önceki kuşak, kesintisiz üretim ve rekabetten korunmayla ilgilenirdi. Biz ise gece gündüz müşteriye nasıl ulaşabileceğimizi yetenekli insanları şirketlerimize nasıl çekebileceğimizi düşünüyoruz” diye konuşuyor. Eczacıbaşı Topluluğu Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı ile yönetimden liderliğe, yeni dünya düzeninden rekabete geniş bir söyleşi yaptık. Sorularımıza verdiği yanıtlar şöyle...

Capital: İş hayatına girdiğiniz yıllara kıyasla iş yapma, şirket yönetme anlamında köklü değişiklikler oldu mu? Hangi dönemde şirket yönetmek daha kolay?

- Her dönemin zorlukları var. O gün daha zordu, bugün daha kolay ya da bunun tam tersini söylemek istemiyorum. Biz kurucu kuşağın döneminde çalışmaya başladık. O dönemde yetkiler ve sorumluluklar kurucu kuşaktaydı. Ekonomik çerçeve, dolayısıyla kuruluşların stratejileri farklıydı. Dönemin 2 ana sorunu vardı. Bunlar, “Nasıl üretimi sürdürürüz?” ve “Nasıl rekabetten korunuruz?” sorularıydı. Yetişmiş eleman yokluğu, hammadde ve enerji kıtlığı, ithalat zorlukları, döviz sıkıntıları, sık sık üretimi aksatan grevler ortamında üretimi kesintisiz sürdürmek büyük bir sorundu. Rekabetten korunarak gelişmek, neredeyse sanayi kuruluşlarına verilmiş bir haktı. Yurt içinde üretimi yapılan ürünlerin ithalatı yasaklanırdı. Kuruluşlar, herkesin kolayca giremeyeceği, know-how veya yüksek ya tırım gerektiren alanlarda yatırım yaparak, veya kapasite fazlası yaratarak iç rekabetten de korunmaya çalışırlardı.  O zamandan beri çok köklü değişiklikler oldu. Artık rekabetten korunmak diye bir şey yok. Rekabetin ekonominin bir gerçeği olduğu, tüm aktörler tarafından kabul edilmiş durumda. Kafalardaki sorular da değişti. Bugünün ortamında, bizlerin aklımızdan hiç çıkarmamamız gereken iki farklı “yaşamsal” soru var. Bunların birincisi, müşterilerin, bizim ürünlerimizi seçmeleri için hangi nedenler var? İkincisi ise insanların bizim kuruluşumuzda çalışmayı seçmeleri için hangi nedenler var? Sonuç olarak üretim kısıtlamalarının olduğu bir dönemden, üretimin son derece kolaylaştığı, kaynaklar açısından üretimin sorun olmaktan çıktığı, buna karşılık bir kapasite ve mal arzı fazlalığı içerisinde kendi ürünümüzü müşteriye kabul ettirmek ve en yetenekli genç insanları şirketimize çekmek sorunlarıyla karşı karşıya kaldığımız bir döneme geldik.

Capital: Siz Eczacıbaşı olarak bu değişime nasıl tepki veriyorsunuz?

- Bu yeni döneme ayak uyduramayan kuruluşların ayakta kalması mümkün değil. Her kuruluş, bugün bu dönemin zorluklarını hissediyor ve bunlara uygun stratejiler geliştirmeye çalışıyor. Biz de bunu yapıyoruz. Bugün kuruluşların karşı karşıya olduğu en büyük sorunlardan biri, yaratıcı insanları çekebilmek ve bu kişileri motive edebilmek diye düşünüyorum Bugün öyle bir dönemdeyiz ki artık kuruluşların temel varlıkları insanlar. Kuruluşların değeri artık makinelerle, fabrikalarla ölçülmüyor. Öyle dev kuruluşlar var ki dünyada, ne üretim tesisleri ne makineleri var.

Capital:  Bu dönemde iyi şirket olmak için ne yapmak lazım? İyi olmanın koşulu nedir?

- Öncelikle bütün paydaşların beklentilerini karşılamak lazım. Bunları karşılayamayan bir şirket olursanız zaten ayakta kalamazsınız. İyi performans, iyi şirket olmanın olmazsa olmaz kuralıdır. Büyümek ve kâr etmek önemlidir. Ancak bunun ötesinde benim anlayışıma göre iyi şirket, toplumsal sorumluluğu olan şirkettir. İnsanlar, artık böyle kuruluşlar arıyor, böyle kuruluşlarla ilişki kurmak, böyle kuruluşların ürünlerini satın almak, böyle kuruluşlarda çalışmak istiyor. Toplumun sorunlarına ilgi duymayan, katkıda bulunmayan kuruluşlarla ilişki içerisinde olmak istemiyorlar. Diğer yandan iyi şirketleri bir değerler demeti olarak görüyorum. Bir şirketin zaman içerisinde her şeyi değiştirebilir. Örneğin adı, stratejileri, üretim tesisleri, binaları, ortakları değişebilir. Bir geminin bütün parçalarını değiştirebilirsiniz. Motorunu, dümenini, direğini… Ama o gemi hala aynı gemi midir? Bu geminin aynı gemi olduğunu belirleyen nedir? İşte bu soruların yanıtını, sözünü ettiğim değerler demeti verir. Bir şirketi düşündüğümüzde, bazı değerler aklımıza geliyorsa o Şirket iyi bir şirkettir ya da olma yolundadır.

Capital: Eczacıbaşı için bu değerler nelerdir?

- Bunları sayıp dökmekte yarar görmem. Eczacıbaşı deyince aklınıza gelen bazı değerler varsa o zaman kendimizi “iyi şirketler” arasında sayabiliriz. Biz değerlerimizi tanımlamak, bunları yazılı hale getirmek için çok çaba harcadık. Ancak çalışanlarımızın bunları okuyup ezberlemeleri hiç önemli değil. Bu değerleri hissetmeleri, benimsemeleri ve yaşamaları önemli. Değerler, kurum kültürünün temelini oluşturur ve bu y oldan çalışanların davranışlarını yönlendirir. İnsanların, “Bu kurumda bu iş böyle yapılır” veya “Böyle yapılmaz” diye bildikleri, ama hiçbir yönetmelikte yazılı olmayan birçok kural, kurum kültüründen kaynaklanır.

Capital:  Yeni dönemde liderlerin hangi konulara liderlik yapması gerektiğini düşünüyorsunuz?

- Günümüzde liderler, yönettikleri kuruluşta değişimi sağlayan kişiler olmalı. Hedeflenen değişim, elbette “iyi şirket” olmak yönünde olmalıdır. Liderler, iyi şirket olma yönünde değişebilen ve değiştirebilen kişilerdir. En yetenekli insanları seçip motive edebilmeliler. Motivasyon aslında ilginç bir konu. Liderlik ve yönetim denildiği zaman benim aklıma gelen ilk ve en önemli sorun. Anlamı tam olarak verebilen Türkçe bir sözcük olmaması da ayrı bir konu! “İnsanları motive eden nedir?” sorusunun bilimsel açıdan çözümlenmiş bir konu olduğunu sanmıyorum. Liderler aslında çok zor bir iş yapıyor. Formülü olmayan bir işin peşindeler, motivasyon sorununa kendi anlayışları ve yöntemleri ile çözüm getirmeye çalışıyorlar. Stephen Covey, insanları motive etme anlayışının sanayinin erken dönemlerinden bu yana çok değiştiğini söylüyor. Eskiden insanları mide olarak görürdük diyor. Karnını doyuracak bir maaş verdiğinde insan motive olur du. Ardından insanların kalbi olduğu keşfedildi. Anlaşıldı ki insanların karnını doyurmak yetmiyor, onlara iyi davranmak ve sorunlarıyla ilgilenmek motivasyonu artırıyor. Daha sonraki evrelerde insanın beyni de keşfedildi. İnsanlara fikrini sormaya başladık ve gördük ki insanlar sorunların çözümüne aktif olarak katkıda bulundukları zaman daha da fazla motive oluyor. Şimdi anlıyoruz ki bir de insanların ruhu var ve asıl onu kazanabilirsek onları motive ediyoruz. Bu insanlara bir amaç vermek anlamına geliyor. Bu amaç şirketin kâr etmesi amacının ötesinde, insanların kendilerini de aşan ideallere hizmet etmesine olanak veren bir amaç olmak zorunda. Covey günümüzde motivasyonu, insanlara tek başına ulaşamayacakları bir amaca, ekip ve Şirketle birlikte ulaşabileceğini hissettirmek olarak tanımlıyor.

Capital: Eczacıbaşı kurumsal yönetilen bir grup. İcraatı gerçekleştiren profesyonel yöneticileriniz var. Siz lider olarak nasıl bir fonksiyonu yerine getiriyorsunuz?

- Ben asıl görevimi, kuruluşumuzda çalışan çok sayıda liderin yaratıcılıklarını ortaya koyabilecekleri ve motive ola bilecekleri ortamı yaratmak olarak görüyorum. Ayrıca kuruluşun baş sorumlusu olan kişi bence o kuruluşun ruhunu da ifade eden değerlerin de bekçisi olmalıdır. Elbette stratejinin saptanmasına, kilit yöneticilerin seçimine katkısı olacaktır. Eski liderlik anlayışı artık geçerli değil çünkü eski yönetim anlayışı, eski hiyerarşik yönetim yapısı anlayışı da geçerli değil. Eskiden yönetim anlayışı, komuta-kontrol sistemine dayanırdı. Liderlerin her şeyi bilen, her şeyi kontrol eden ve yönlendiren kişiler olmalarını beklerdik. Yönetim yapısı ise basamaklar yükseldikçe yet ki ve sorumluluğun paralel biçimde arttığı piramitlere benzerdi. Şimdi ise tüm sermayeleri çalışan insanların beyinlerinde yer alan kuruluşların ve son hızla değişen ürünlerin, teknolojilerin dünyasında eski kalıplar geçerliliğini kaybetti, komuta kontrol sistemi çöktü. Artık koşullara ayak uydurabilmek için inisiyatif alan, hızla kendi kararlarını vermek zorunda olan, bunun gereği olan yetkilerle donatılmış, yaratıcı, dinamik, en üst düzeyde eğitimli ve uzmanlaşmış insanlarla çalışıyoruz. Onların katılımını sağlamak, onları kurumun stratejisi ve her türlü sorunu üzerinde söz sahibi yapmak zorundayız. Üst düzeydeki yöneticiler olarak sorumluluklarımız yüksek ama her konuda karar verebilecek yetkiye sahip olduğumuzu ileri sürmek sadece boş bir iddia olur. Gerekli olan her alanda o bilgi ve uzmanlık düzeyine ulaşmamız artık mümkün değil.

Capital:  Siz yeni dönemin rekabetinde en zor noktaların neler olduğunu düşünüyorsunuz?

- Yeni dönemde toplumun, dünyanın sorunları ve öncelikleri değişiyor. Sürdürülebilirlik konusu giderek daha fazla önem kazanıyor. Şu anda dünyanın karşısında sürdürülebilir büyümeyi sağlamak gibi önemli bir sorun var. Bu durum şirketlere de çok önemli sorumluluklar getiriyor, aynı zamanda fırsatlar da sunuyor. Diğer yandan nasıl yaratıcı oluruz, inovasyonu nasıl hızlandırabiliriz sorusunu sormak gerekiyor. Öyle bir dönemdeyiz ki teknolojik yenilikler giderek hızlanıyor. Çok net ölçülebilen bir hızlanma var. Günümüzde artık bileği bükülmez gibi görünen kuruluşların bir anda kaderleri değişiveriyor. Toptan gözlerini ayırdıkları anda geri kalıyorlar ve bir daha da toparlanamıyorlar. Teknolojinin liderleri olduğunu gördüğümüz şirketler, en ufak bir hatada, kısa süreli bir gecikmede rakiplerinin gerisinde kaldıklarını görüyoruz. Gerçekten çok riskli ve tehlikeli bir ortam var. Bu ortam ayakta kalmak için şirketleri çok hızlı ve yaratıcı olmaya zorluyor.

Capital Dergi